7月27日電  隨著華意壓縮海外競購位列全球第四大輕型商用壓縮機的西班牙Cubigel公司成功，華意壓縮在規模和市場份額上全面超越競爭對手，成為全球壓縮機老大。此時，美菱冰箱也在營收較2005年增長4.5倍的業績上繼續保持“座三望二”的行業地位。以長虹為首的華意壓縮、美菱冰箱這一白電全產業鏈，取得經營業績、市場地位和核心技術的多方面成功。長虹表示，企業的競爭歸根到底是人的競爭，人的競爭關鍵在于思想觀念的融合，通過尊重人、團結人、依靠人，完成長虹與華意華縮和美菱電器的向心力、凝聚力和戰斗力的打造，成就行業的佼佼者，這也是長虹在白電產業整合發展中“以人為本、文化導向、價值觀整合”差異化路徑。

 

 

　　在堅持以人為本，通過凝聚員工依靠員工推動企業發展的理念下，2012年，長虹以“企業文化建設、長虹領導力、長虹企業戰略、管控創新”四個案例課題入選清華大學經濟管理學院中國工商管理案例中心研究案例，成為中國企業在管理和文化上借鑒和學習的模板。

　　尊重員工價值：構建國企新動力

　　談及四川長虹從布局40多年的彩電等黑電行業轉身跨入壓縮機、冰箱、空調為代表的白電行業，身兼華意壓縮總經理、加西貝拉總經理、荊州華意壓縮董事長數職的朱金松深有感觸的告訴記者，“在四川長虹入主華意壓縮后，通過系統化的企業文化建設，特別是長虹給我們帶來的‘三個滿意’為核心的價值觀層層對接融合，在激活華意壓縮數千名員工思想觀念后，也給華意壓縮的全球競爭力提升注入一股強大的內在力量”。

　　在四川長虹入主華意壓縮的2007年，朱金松還只是華意壓縮旗下子公司加西貝拉的總經理。當時的華意壓縮作為一家地方性的老國企，雖然市場規模位居全國冰箱壓縮機三強之列，但由于員工缺乏創新觀念、缺乏市場風險意識，工廠內部管理松散、員工思想散漫，公司缺乏市場競爭力，未來發展面臨著嚴峻挑戰。

　　“剛開始進入華意壓縮，召開一場千人大會，半個小時都湊不齊人、臺下稀稀拉拉，會議開了半個小時還有人沒有到齊。會議現場，有人睡覺、有人說話、有人看書”，朱金松告訴《中國企業報》記者，這一度讓我產生了不小的壓力，但劉董事長的一席話讓我備受鼓舞。“大家取得的成績與我是0的關系，如果有什么失誤和錯誤與我就是1的關系。一句話，我對經營團隊充分授權，全力支持、鼓勵經營團隊按照董事會的決議放手去干”。

　　以人為本，改變人的精神面貌，讓華意壓縮5000多名員工的思想觀念發生了根本性變化。“現在召開一場千人大會，所有人早在會議開始前十多分鐘就集合完畢，整個會場也鴉雀無聲，當我走向主席臺那一刻備受感動”，朱金松坦言，這就是大家對長虹價值觀認同感最佳體現，也讓華意壓縮快速找到了突破市場困局的突破口。

　　為了打破傳統國有企業“論資排輩”、“能上不能下”等管理弊端，華意壓縮開始在企業內部推出“能者上、庸者下、不問英雄出身何處”管理創新舉措，實施企業中層管理干部“一年一考核一聘用”，不論職位、學歷高低、年齡大小、進廠時間長短，只要有能力就可以競聘,真正將企業中最有能力的人挖掘出來、提拔起來。

　　朱金松透露，“以前華意壓縮的倉庫管理混亂，發錯貨、庫存數量對不上。通過之后進行的中層干部競聘制度實施后，一名普通的統計員李麗報名競聘這一崗位，并在通過多輪的公開答辯、公開評審等手段，成功勝出擔當倉儲管理部經理。這給我們的倉儲管理帶來飛躍性變化：井然有序、一目了然，再也沒出現過庫存對不上、發錯的情況。這也進一步激發一大批基層員工爭當企業主人翁、爭幫企業出謀畫劃的熱情”。

　　最終，通過企業像軍隊(有精神、有紀律)、像學校(再教育、再培訓)、像家庭(和諧、團結等一系列多層次、立體化的特色管理創新變革，并給員工定期推薦好、并召開員工學習培訓會等一系列企業文化建設和價值觀打造，華意壓縮景德鎮工廠已經成為江西省工廠管理最好的企業，多次受到當地政府嘉獎。同時，嘉興的加西貝拉也從幾十萬浙江企業中脫穎而出摘得“2011年浙江省長質量獎”。

　　長虹白電也在逐漸實現自己的夢想，“壓縮機作為冰箱的心臟，未來要讓華意壓縮在全球冰箱業成為英特爾在全球PC領域那樣的核心企業。長虹的華意壓縮要成為全球冰箱‘高品質、高技術、大品牌’標志和象征，不僅是制造企業的首選，還是消費者值得信賴的標志”。

　　依靠員工力量：構筑白電騰飛翅膀

　　在四川長虹的“三個滿意”價值觀體系中，員工滿意被放在首位。四川長虹董事長趙勇一直強調，“員工是企業最可寶貴的財富，員工是企業價值鏈的起點。只有員工滿意，企業才能提供使顧客滿意的產品和服務；只有顧客滿意，企業才有市場、才能獲利；只有企業有效益了，才能給股東提供回報，股東才會滿意。”

　　這意味著，長虹已經將“員工滿意”為主體的企業文化建設提升到戰略高度，并將文化建設、價值觀融合作為企業成敗的關鍵要素。

　　2011年，價值觀激活帶來的管理創新和產業協同全面加速：在長虹推動下實現美菱電器和華意壓縮之間在品牌、渠道、供應鏈、技術、服務和信息化等方面的全面協同——在保持各自原有競爭優勢的同時，充分聚合和發揮“1＋1＞2”的整體優勢。同時，還在推動白電產業現在從冰箱、冰柜到空調、洗衣機、小家電，門類越來越多擴張，構建產品研發上、市場建設上、原材料采購上、品牌推廣上協同作戰，發揮聚合效應。

　　美菱電器副總裁、首席科學家王應民透露，“以前美菱冰箱與華意壓縮只是單純的買賣關系，盡管會在有一些項目上展開合作并不密切。現在，由于大家都是長虹大家庭的成員，從心理上來說合作的融合度更高的，關系也更密切，每年雙方都會圍繞技術創新等擁有幾十個協同項目在合作”。

　　同樣，面對“首席科學家”的榮譽，王應民始終堅持這絕不是個人的榮譽。“這標志著被長虹戰略重組后，美菱公司技術人員進入一個備受重用的新時代，技術人員必須以全部才智回報企業。”王應民說，以前，美菱技術人員按資排輩，最高技術級別“高工”通常是作為榮譽送給領導、老同志的，技術團隊缺乏應有的活力。現在美菱根據員工的能力和對市場的貢獻評定級別，能者上，庸者下，激發了技術人員的斗志。

　　今年以來，美菱電器在中國冰箱的高效節能技術上率先“亮劍”，而王應民和他的技術團隊無疑是鋒利的劍刃，超低溫冰箱、雅典娜的陸續推出并搶奪市場主動權，讓長虹白電在冰箱行業有勇氣從“座三望二”地位邁向“保二爭一”目標。

　　來自長虹的價值觀融合的軟實力正在美菱電器、華意壓縮釋放出源源不斷的增長新活力。最終，被激活了自主創造能力的員工開始具備更強的創新精神，為長虹白電在中國家電業的轉型升級浪潮中釋放出“活躍因子和成功基因”，讓企業的運轉更高效、產品的質量再提升、企業的創新更強大、市場拓展更加國際化。

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